Yeni Pazarlama Trendleri ve Markalar

Son Model Pazarlama Makinesi

Çoğu pazarlama organizasyonu son yüzyıla sıkışıp kaldı. Peki en iyiler dijital çağın zorluklarına nasıl göğüs geriyor?

Geçtiğimiz on yılda pazarlamacıların müşterilerin ilgisini çekmek için yaptıkları neredeyse tanınmayacak kadar değişti. Bilgi teknolojilerini ayrı tutacak olursak, muhtemelen bu denli çabuk evrilen başka bir disiplin düşünemeyiz. Daha birkaç yıl öncesine kadar en üst seviyede yer alan araç ve stratejilerin modası hızla geçiyor ve her gün yeni yaklaşımlar ortaya çıkıyor. 

Buna rağmen pek çok şirkette pazarlama biriminin organizasyonel yapısı, marka yönetimi uygulaması çıktığından beri değişmedi. Marka yönetiminin ortaya çıkışının üzerinden 40 yıldan fazla zaman geçti. Ama eski çağdan kalan dar görüşlü hiyerarşiler halen yaygın.

Pazarlamacılar organizasyonlarının revizyondan geçmesi gerektiğini anlıyor ve pek çok üst düzey pazarlama yöneticisi organizasyon çizelgelerini kökünden silip atıyor. Nitekim biz yüzlerce küresel pazarlama organizasyonuyla gerçekleştirdiğimiz araştırma ve çalışmamızda, CMO’ların yeni bir çizelge oluşturma konusunda sıkıntı çektiklerini gördük. İdeal bir yapı nasıl görünmeli? Bizim yanıtımız, sorunun yanlış olduğu. Basit bir plan yok. 

Pazarlama liderleri bunun yerine şunu sormalı: “Bizim marka stratejimize ne tür değerler ve hedefler kılavuzluk ediyor? Hangi yetkinlikler pazarlama mükemmeliyetini ileri taşıyor? Ne tür yapılar ve çalışma usulleri bunları destekleyecek?” Yapı stratejiyi izlemeli, tam tersini değil.

McDonald’s eski CMO’su Larry Light, InterContinental Hotels Group’un pazarlamadan sorumlu üst düzey yöneticiliğine getirildiğinde bu prensibin farkına vardı. Şirketin pazarlama ekibi operasyonları yeniden organize etmeyi planlıyordu. Light, ekibi çabucak pazarlamanın amacına, hedeflerine ve bunları başarma sürecine odakladı. Bunlar netleştikten sonra organizasyon yeniden rasyonel bir şekilde gerçekleşebilir. 

EffectiveBrands (şimdiki Millward Brown Vermeer), üstün pazarlama organizasyonlarını diğerlerinden ayıran strateji ve yapıları anlamak için Ulusal Reklamcılar Derneği, Dünya Reklamcı Federasyonu, Spencer Stuart, Forbes, MetrixLab ve Adobe ile ortaklık yaparak bildiğimiz kadarıyla şimdiye dek yapılmış en kapsamlı pazarlama liderlik araştırması olan Pazarlama2020’yi başlattı. Unilever CMO’su olan eş yazar Keith Weed, bu girişimin danışma kurulunun başkanlığını yapıyor. Çalışmada, bu zamana dek 350’den fazla CEO, CMO, ajans başkanı ve dünya çapında çeşitli şehirlerde gerçekleşen bir düzineden fazla CMO yuvarlak masa toplantısıyla derinlemesine kalitatif mülakatlar gerçekleştirildi. Aynı zamanda 92 ülkeden, 10 binin üzerinde pazarlamacıyla online kantitatif anketler yaptık. Anketler, pazarlamacıların veri analitiği yetkinlikleri, marka stratejisi, birimler arası ve küresel etkileşimler ve çalışan eğitimine odaklanan 80’den fazla soru içeriyordu. 

Anket katılımcılarını, şirketlerin rakipleri karşısında üç yıllık gelir artışı temelinde üstün performans ve düşük performans gösterenler olmak üzere iki gruba ayırdık. Ardından bu iki grubun stratejilerini, yapılarını ve yetkinliklerini karşılaştırdık. Bulgularımızın bazıları bizi şaşırtmadı: Örneğin veri kullanımında sofistike şirketler daha hızlı büyüyor. Bununla beraber, araştırma, üstün pazarlama performansı için gereken marka özellikleri ve bunu başaran organizasyonların doğası üzerine yeni bir ışık tuttu. “Pazarlamanın” artık münferit bir varlık (ve pazarlaması halen siloda korunan şirketlerin endişe kaynağı) değil; firma geneline yayılan, hemen hemen her birimden faydalanılan bir olgu olduğu malum. Pazarlama liderlerinin ünvanları, rolleri ve sorumlulukları şirketler ve sektörler arasında geniş ölçüde değişkenlik gösterirken, karşılaştıkları zorluklar ve başarmak için yapmaları gerekenler derinlemesine benzerlik gösteriyor.

Kazandıran Özellikler Aşağıdaki çerçeve, yüksek performanslı organizasyonların geniş çaplı özelliklerinin yanı sıra organizasyonel verimliliği artıran belli başlı unsurları betimliyor. Öncelikle yüksek performans gösterenlerin pazarlama yaklaşımlarındaki ortak prensiplere göz atalım.

Büyük veri, derin içgörüler. Pazarlamacılar günümüzde boğazına kadar müşteri verilerine batmış durumda. Çoğu bu bilgiyi kullanmanın dar yollarını arıyor. Yani mesajların hedeflemesini geliştirmeye çalışıyor. Bir bireyin ne zaman, nerede, ne yaptığı artık en yüksek bahis. Bizim araştırmamızda yüksek performans gösterenlerin ayırt edici özelliği müşterinin ne yaptığı bilgisinin, bunu neden yaptığı bilgisiyle entegre edilmesi; böylece müşterinin ihtiyaçlarına ve bunların nasıl en iyi biçimde karşılanacağına dair yeni içgörüler sağlanıyor. Bu pazarlamacılar tüketicilerin başarma arzusu, bir eş bulma ve bir çocuk yetiştirme gibi temel güdülerini anlıyor. Bu motivasyonlara “evrensel insan gerçeklikleri” diyoruz.

Pazarlama, sadece pazarlamacıların eline bırakılamayacak kadar önem kazandı. Tezgahtarlardan IT uzmanlarına kadar tüm çalışanların katılım göstermesi gerekiyor.

Örneğin Nike+ kişisel fitness ürünleri ve hizmetleri, atletlerin veri hazineleriyle mutlu mesut çalışmasını sağlayan derin bir anlayışı birleştiriyor. Nike+ spor ayakkabılarına yerleştirilmiş sensör teknolojileri ile web, tablet ve akıllı telefon uygulamaları, eğitim programları ve sosyal ağları birleştiren giyilebilir cihazları bir araya getiriyor. Nike+, koşu rotalarını ve zamanlarını takip etmenin yanı sıra, motivasyonel geri bildirim sunuyor ve kullanıcıların, arkadaş toplulukları, aynı kafadaki atletler ve hatta koçlar arasında bağlantı kurmasını sağlıyor. Kullanıcılar ilerlemelerini izleyen kişiselleştirilmiş koçluk programları alıyor. Mesela ilk defa yarı maratonda koşmaya heveslenen bir sporcu ve bir yaralanmadan iyileşmekte olan tecrübeli bir koşucu çok farklı koçluk alacaktır. İyi performans gösterenler ödüllendiriliyor, başarılarını sosyal medyada paylaşıyor, performanslarını Nike+ topluluğunda yer alan diğer kişilerinkiyle karşılaştırabiliyor ve bunlardan ders çıkartabilir.

Amaçlı konumlandırma. En iyi markalar, marka amacının tüm üç dışavurumunu gerçekleştirmede üstün başarı gösteriyor: Bunlar fonksiyonel faydalar veya müşterinin markayı ne yapmak için satın aldığı (Starbucks’ın sunduğu beni-al hizmetini düşünün).  Duygusal faydalar veya markanın müşterinin duygusal gereksinimlerini ne denli doyurduğu (kahve içmek sosyal bir olay) ve sosyal faydalar ya da sürdürülebilirlik (kahvenin adil ticaretle tedarik edilmesi). Unilever’in Sürdürülebilir Yaşam Planı’nı düşünün. Bu plan, sağlığı iyileştirme, çevresel etkiyi azaltma ve yaşanırlığı artırmayı vurgulayan sürdürülebilir büyümenin yol gösterici prensiplerini tanımlıyor. Bu plan Unilever’in çalışan ve operasyonel stratejilerinin yanı sıra tüm marka stratejilerinin de merkezini oluşturuyor. 

Güçlü bir marka amacı, müşterilerin katılımını sağlamak ve çalışanlara ilham vermenin yanı sıra organizasyon çapında paralellik açısından ve temas noktaları arasında tutarlı mesajlar verilmesini sağlıyor. Dünyanın önde gelen boya markalarından AkzoNobel’in Dulux’u bu türden bir vaka. AkzoNobel, 2006 yılında yerel pazarlar etrafında yapılandırılmış, ağırlıkla ademi merkeziyetçi bir şirketti. Her yerel şirket, kendi markasını ve iş hedeflerini belirliyor, kendi pazarlama karmasını geliştiriyordu. Tutarsız marka konumlanması sonucunun ortaya çıkması şaşırtıcı olmasa gerek. Dulux bazı pazarlarda yükselişteydi, diğerlerinde ise can çekişiyordu. Dulux’un yeni marka ekibi 2008 yılında, insanların pazarlar arası markayı nasıl algıladığını ve insanlara çevrelerini renklendirmeleri için ilham veren insan gerçekliklerini anlamak için kapsamlı bir program uyguladı. Çin’den Hindistan’a, İngiltere’den Brezilya’ya tutarlı bir tema ortaya çıktı: Çevremizdeki renkler duygularımızı güçlü bir şekilde etkiliyor. Dulux tenekeye doldurulmuş boya değil; “iyimserlik kutuları” satıyordu. Dulux’un marka amacına dair bu yeni tanım, “Haydi Boyayalım” isimli bir pazarlama kampanyasına dönüştü. Bu kampanya gönüllüleri listeliyor. Şu anda gönüllülerin yüzde 80’i AkzoNobel çalışanlarından oluşuyor. Şirket Rio favelalarından, Jodhpur sokaklarına kadar köhne kentsel alanları canlandırmak için (şimdiye kadar yarım milyon litreden fazla) boya bağışladı. Dulux’un amaç odaklı yaklaşımı, bir zamanlar ademi merkeziyetçi olan bir pazarlama organizasyonunu paralel hale getirmenin yanı sıra, pek çok pazardaki payını da artırdı.

Toplam deneyim. Şirketler müşteri deneyimi yaratarak ürünlerinin değerini giderek daha çok artırıyor. Bazıları ürünlerini kişiselleştirmek için belli bir müşteriyle ilgili bildiklerinden faydalanarak müşteri ilişkisini derinleştiriyor. Diğerleri temas noktaları ekleyerek müşteri sahasını genişletmeye odaklanıyor. Araştırmamız yüksek performanslı markaların bunların her ikisini de yaptığını gösteriyor; “toplam deneyim” dediğimiz şeyi sunuyorlar. Aslına bakılırsa, en önemli pazarlama ölçütünün yakında “cüzdan payından” veya “ses payından”, “deneyim payına” geçeceği görülüyor. 

Bir baharat ve tatlandırıcı firması olan McCormick, “sanat, bilim ve tutkunun tadını pekiştirme” vaadini yerine getirirken, hem derinliği hem de genişliği vurguluyor. Ürün ambalajı, yemek kitapları, perakende mağazaları ve hatta her müşterinin tat tercihini öğrenen ve kişiye özel tarif tavsiyelerinde bulunan interaktif bir servis olan FlavorPrint gibi markalı içeriklerle, sayısız somut ve dijital temas noktasıyla tutarlı bir tüketici deneyimi yaratıyor. Netflix filmler için ne yapıyorsa FlavorPrint tarifler için aynısını yapıyor. Algoritması her bir tarifi benzersiz bir tat profili süzgecinden geçiriyor. Böylece müşterinin tat tercihi profiliyle eşleştirilebiliyor. FlavorPrint bunun ardından kişiselleştirilmiş e-postalar, alışveriş listeleri, tabletler ve mobil cihazlar için optimize edilmiş tarifler üretiyor. 

Büyümek için Organize OlmakPazarlama, şirketlerde sadece pazarlamacıların eline bırakılamayacak kadar önem kazandı. Bunu pazarlamacıları kötülemek için değil, pazarlamanın artık ne denli bütüncül bir bakış açısı gerektirdiğinin altını çizmek için söylüyoruz. Verilerden yola çıkılarak, marka amacıyla aşılanmış kusursuz bir deneyim sunulması için mağazalardaki tezgahtarlar ve çağrı merkezi temsilcilerinden tutun da IT uzmanları ve pazarlama ekibinin kendisine kadar, şirketteki tüm çalışanların ortak bir vizyon paylaşması gerekiyor.

Bizim araştırmamız organizasyonel verimliliği artıran beş unsur ortaya koyuyor. Yüksek performans gösteren şirketlerin liderleri, pazarlamayla şirket stratejisi ve organizasyonun geri kalanı arasında bağlantı kuruyor; her düzeyde çalışanın marka amacına katılım göstermesini sağlayarak organizasyonlara ilham veriyor; çalışanlarını birkaç kilit önceliğe odaklıyor; birimler arası çevik ekipler organize ediyor ve başarı için gereksinim duyulan iç yetkinlikleri inşa ediyor.

Bağlantı kurmak. Pazarlama organizasyonlarıyla gerçekleştirdiğimiz çalışmamızda işlevsiz ekip çalışması, elverişsiz işbirliği, güven ve ortak amaç eksikliğinden muzdarip tonlarca vaka gördük. 

Kültürel ve coğrafi engellere rağmen, yüksek performans gösteren pazarlamacılar çoğunlukla bu tür arızalardan sakınıyor. Liderleri, kendi bölümleri, genel yönetim ve diğer birimler arasında bağlantı kurmada başarılı oluyor. CEO’yla sıkı bir ilişki kuruyor, pazarlama hedeflerinin şirket hedeflerini desteklediğinden emin oluyor; pazarlama ve diğer disiplinleri entegre ederek organizasyonel silolar arasında köprü kuruyor; küresel, bölgesel ve yerel pazarlama ekiplerinin birbirine bağlı çalıştığından emin oluyorlar.  

Pazarlama tarihsel olarak kendi çalıp kendi söylüyor, en iyi haliyle genel merkezden gelen stratejiyi eşit olmayan bir biçimde destekliyor ve daha yaygın olarak (marka değerini artırmak gibi) bütüncül iş stratejisiyle doğrudan bağlantılı olmayan marka veya pazarlama hedeflerini kovalıyor. Yüksek performans gösteren pazarlama liderleri günümüzde sadece kendi bölümlerinin faaliyetlerini şirket stratejisiyle paralel hale getirmekle kalmıyor, aktif biçimde bu stratejileri oluşturmakla meşgul oluyor. 2006’dan 2013’e dek olan araştırmalarımız pazarlamanın strateji geliştirme üzerindeki etkisinin yüzde 20 artığını gösteriyor. Pazarlama birimleri, diğer birimlerle aynı şirket hedefleri doğrultusunda mücadele ettiğini gösterdiğinde,  tüm birimler arasında güven ve iletişim güçleniyor. Ayrıca daha sonra göreceğimiz gibi yüksek performans için gereken işbirliği sağlanmış oluyor. 

Şirketlerin bağlantıları güçlendirmesinin diğer bir yolu, pazarlama ve diğer birimleri tek bir liderin altında birleştirmektir. Motorola’dan Eduardo Conrado hem pazarlama hem de IT’nin kıdemli başkan yardımcısı. Antonio Lucio bir yıl sonra Visa’nın CMO’luğuna atandığında, kendisinden aynı zamanda İK’ya liderlik etmesi ve çalışanların işe alınması, geliştirilmesi ve ödüllendirilmesiyle, şirket stratejisini paralel hale getirmesi istendi. Bu makalenin eş yazarı Keith Weed, Unilever’de pazarlamanın yanı sıra iletişim ve sürdürülebilirliğe liderlik ediyor. Harlem Globetrotters ve çeşitli lunaparkların sahibi olan Herschend Family Entertainment son zamanlarda CMO Eric Lent’in rolünü üst düzey pazarlama ve tüketici teknoloji yöneticiliğini kapsayacak şekilde büyüttü.

İlham vermek. Pazarlama organizasyonlarıyla gerçekleştirdiğimiz çalışmamızda işlevsiz ekip çalışması, elverişsiz işbirliği, güven ve ortak amaç eksikliğinden muzdarip tonlarca vaka gördük. 

İlham vermek en az kullanılan ve en etkili pazarlama unsurlarından biri. Araştırmamız yüksek performans gösteren pazarlamacıların müşteri ve çalışanların marka amacına katılımını sağlamasının daha muhtemel olduğunu gösteriyor. Ayrıca bu organizasyonlardaki çalışanların markadan duyduğu kıvancı ifade etmesi daha muhtemel.

İlham elbette sadakati güçlendiriyor. Ancak kökleri saygın bir marka amacından geliyorsa, tüm çalışanlar aynı misyonla motive olacaklardır. Böylece işbirliği artacak ve giderek daha fazla çalışan müşterilerle temasa geçecek, ayrıca tutarlı müşteri deneyimi yaşanmasına yardımcı olacaktır. Bunun mükafatı, şirketteki herkesin fiilen pazarlama ekibinin bir üyesi olmasıdır. 

Organizasyona ilham vermenin anahtarı, pazarlamanın dışarıda yaptığını şirket içerisinde yapmaktır: Herkesin gönlünü çelecek karşı konulmaz mesajlar ve programlar yaratın. Dulux bunu gerçekleştirmek için binlerce çalışana boya ve fırça verdi ve dünyanın sokaklarına saldı.  Unilever yönetimi her çeyrekte en iyi marka uygulamalarını kutlamak ve yeni araçlar tanıtmak için şirketin 6 bin 500 pazarlamacısına canlı yayın yapıyor. Unilever, buna ek olarak şirket çapında çalışanların ve fikir önderlerinin sürdürülebilir yaşamı yaygın kılma amacına doğrudan iştirak etmesini sağlamak için Büyük Anlar adı verilen bir dizi küresel koordine edilen, yerelde uygulanan iç ve dış iletişim etkinlikleri düzenliyor. Araştırma bunun çalışan sadakatinde önemli bir artış sağladığını gösteriyor. Nike’ta tek görevi işe yeni başlayan çalışanlara gerçek marka hikayesini anlatmak olan bir pazarlama görevlisi var. 

İlham pek çok şirket için o denli önem taşıyor ki bunlar arasından Unilever, çalışanların markaya sadakatini kilit bir performans göstergesi olarak ölçmeye başladı. Google, çalışanların şirket kültür ve amaçlarına ne denli kucak açtığını anlamak için performans değerlendirmelerinde çalışanların “Googlecılığını” ölçüyor. Zappos’un şirkete yeni girenlere dört hafta sonunda ayrılması karşılığında 3 bin dolar teklif etmesi meşhurdur. Böylece şirketin takıntılı müşteri odaklılığından ilham almayan herkesle etkili bir biçimde bağlarını koparıyor.

Odaklanma. Bir organizasyondaki sekiz küresel pazarlama yöneticisinden en önemli beş pazarlama hedefini sıralamalarını istediğimizde, bunlardan sadece ikisi herkesin listesinde ortak hedefti. Geri kalansa farklı farklı kişisel ve yerel hedeflerden oluşuyordu. Verilerimiz bu türden yanlış bir paralelliğin, ekipleri organizasyonun kuvvet merkezinden daha da fazla uzaklaştırdığını gösteriyor. Pazarlama aktiviteleri küresel şirketler arasında daha dağınık hale geldiğinden, bu risk dikkatle yönetilmeli. 

Yüksek performans gösteren şirketlerdeki katılımcılar açık ara farkla şu ifadelerde hemfikirler: “Yerel pazarlama küresel stratejiyi anlıyor” ve “Küresel pazarlama yerel pazarlama gerçekliğini anlıyor.” Kazanan şirketlerin, markanın başarısını gelir ve kâr artışı gibi temel performans göstergeleriyle ölçmeleri ve bu teşvikleri yerel düzeyde doğrudan KPI’ya bağlamaları daha muhtemel. İronik bir biçimde hemen hemen tüm şirketler tüketici iletişim kampanyalarını planlama ve uygulamada kılı kırk yarıyor ama strateji anlamında iç iletişime aynı özeni göstermede başarısız oluyor. Bu tehlikeli bir gaflet.

PepsiCo’nun Quaker markasının küresel pazarlama başkanı Marc Schroeder, markanın ilk küresel büyüme stratejisini geliştirmek ve iletişimini yapmak için bölgeler arası bir “pazarlama konseyine” liderlik ettiğinde, iç tutarlılığa duyulan gereksinimi anladı. Konsey, amacı olan bir konumlandırma tanımladı, markanın küresel hedeflerini sabitledi, önceliklendirilmiş bir büyüme gündemi belirledi, hesap verebilirlik ve teşvikler için net çizgiler oluşturdu ve pazar payı, gelir artışı gibi sektör ölçütlerini izleyen bir performans tablosu benimsedi. Konsey, stratejinin iletişimini bölgesel ve yerel ekip toplantılarıyla gerçekleştirdi. Bu ekipler arasında dünya çapındaki ajansları ve perakende müşterileri de bulunuyordu. Ayrıca çalışma arkadaşlarını eğitmek için ilk defa küresel marka koruma etkinliğini düzenledi. Bu çalışmalar sonucunda, tüm Quaker pazarlama planları artık açık bir biçimde bütünsel stratejiyle bağlantılı. 

Çeviklik için organize olmak. Araştırmamız tutarlı olarak organizasyonel yapının, rollerin ve süreçlerin en çetrefil liderlik sorunları arasında bulunduğunu gösteriyor. Bunlara ilişkin netlik ihtiyacı tutarlı olarak küçümseniyor ve hatta görmezden geliniyor. 

Düzinelerce pazarlama organizasyonuna bunların tasarımında yardımcı olduk. Tipik olarak geleneksel danışmanlık şirketleri birincil strateji, maliyet ve sayım analizlerini yaptıktan sonra sahneye çıkıyoruz. Bizim rolümüz, yeni bir yapı, operasyon modeli ve yetkinlik geliştirme programı oluşturmak ve uygulamak için CMO’yla beraber çalışmak. İdeal bir organizasyonel proje olduğuna inanmasak da tecrübelerimize göre her organizasyonun uygulayabileceği bir dizi operasyon ve tasarım prensibi bulunuyor.

Pazarlama organizasyonlarının günümüzde küresel ölçekten faydalanması gerekiyor. Bununla beraber, aynı zamanda atik olmalılar, planlama yapabilmeli, birkaç hafta veya ay içerisinde, hatta gittikçe planı derhal uygulamaya sokabilmeliler. Oreo’nun, 2013 yılında gerçekleşen Super Bowl turnuvasında elektrikler gittiğinde, Twitter’dan tüketicilerine “Hâlâ çayınıza bandırıp yiyebilirsiniz” diye hatırlatmasıyla, markayı dünyanın en büyük spor etkinliklerinden birinde trend konu haline getirmesi meşhur olmuştu. Tweet’in dakikalar içinde tasarlanıp onaylanması tesadüf değildi. Oreo, bu etkinlik için pazarlama ekibini kasıtlı olarak organize etmiş ve yetkilendirmişti. Ajans ve pazarlama ekiplerini, “misyon kontrol” odasında bir araya getirmiş ve dinleyiciyle gerçek zamanlı iletişmeye yetkilendirmişti. 

Katı, geleneksel “Noel ağacı” şeklindeki organizasyon şemalarına sıkıştırılmış girift matriks organizasyonel yapılar, esnek roller, akışkan sorumluluklar ve hız için tasarlanmış daha rahat onay süreçlerinden oluşan ağ biçiminde organizasyonlara dönüşüyor. Bu yeni yapılar liderlerin gerektiğinde organizasyon çapında yeteneklerden faydalanmayı ve belli başlı, çoğunlukla kısa vadeli pazarlama girişimleri için ekipleri toparlamasına olanak sağlıyor. Ekipler, göreve bağlı olarak haftalar veya aylar içerisinde kuruluyor, uygulama yapıyor ve ayrılıyor. 

Yeni pazarlama rolleri. Şirketler uluslararası alanda büyürken, küresel ölçeğin faydalarını, yerel uyumla daha iyi dengelemek için kaçınılmaz olarak daha iyi organize olmaları gerekiyor. Araştırmamız sonuç olarak, markaların büyük çoğunluğunun günümüzde birkaç yıl öncesine göre çok daha fazla merkezden yürütüldüğünü gösteriyor. Şirketler ortadaki ve çoğu zaman bölgesel olan katmanları çıkarıyor, gerekli kaynakları nerede hangi düzeyde olursa olsun kullanırken, stratejiye yol gösteren ve en iyi uygulamaları paylaşan uzmanlaşmış “mükemmeliyet merkezleri” oluşturuyorlar. Şirketler bu yaklaşımı benimserken, roller ve süreçlerin adapte edilmesi gerekiyor.

Pazarlama organizasyonları geleneksel olarak genel kültürü olan ancak belli bir alanda uzman olmayan kişilerle doludur. Ama özellikle sosyal ve dijital pazarlamanın yükselmesiyle, dijital gizlilik analistleri ve orijinal içerik editörleri gibi bolca uzmanlık gerektiren yeni roller beliriyor. Bize göre pazarlama rollerini unvanla değil (çeşitlilik sınırsız görünüyor); şu üç geniş kategoriye göre sınıflandırmak daha faydalı: Analitik yetkinlikleri, veri madenciliği, medya karma modellemesi ve ROI optimizasyonu gibi görevlere uyarlayan “düşünen” pazarlamacılar;  içerik, tasarım geliştiren ve prodüksiyona liderlik eden “yapıcı” pazarlamacılar ve müşteri hizmetlerinden sosyal medyaya ve online topluluklara giden rollerde tüketici etkileşimi ve katılımına odaklanan “hissedici” pazarlamacılar. 

Coca-Cola, Unilever ve Shiseido tekil bir pazarlama dili ve yaklaşımı oluşturmak için özel pazarlama akademileri kurdu.

Ağ biçiminde organizasyon. Geniş bir beceri, organizasyonel katman ve birim yelpazesi her bir kategoride temsil edilir. CMO’lar ve üst düzey deneyim yöneticileri ile küresel marka yöneticileri gibi diğer pazarlama yöneticileri, projelerle baş edebilmek için bu üç yetenek sınıfından birimler arası ekipler oluştururken, giderek daha fazla planlayıcı olarak işlev gösteriyor. Planlayıcılar ekiplere işi veriyor, ekiplerin gerekli kaynak ve yetkinliklere erişimi olduğundan emin oluyor ve performansı denetliyor. Planlayıcı ve ekip lideri, ekibi tamamlamak için pazarlama ve diğer birimlerin yanı sıra dış ajanslardan ve danışmanlık firmalarından yardım alıyor; düşün, yap ve hisset yetkinlik karmasını ekibin misyonu doğrultusunda dengeliyor. (“Planlayıcı Modeli” adlı kutuya bakınız.)

Şirketler bu modeli, online ve fiziksel perakende deneyimini entegre etmekten yeni ürünler tanıtmaya kadar çeşitli pazarlama programlarında proje ekibi oluşturmak için kullanıyor. Unilever, sürdürülebilir yaşam girişimiyle bağlantılı bir müşteri etkileşim programı olan Gün Işığı Projesi’ni başlattığında, yedi uzmanlık alanından ekipler kullandı. Uluslararası bir kablo şirketi olan Liberty Global, faturanın müşteriye ulaşması gibi kilit etkileşim noktalarında müşteri deneyimini optimize etmek için proje kuvvetlerini kullanıyor. Bu ekiplere çeşitli pazarlama ve pazarlama içermeyen birimlerden gelen yöneticiler liderlik ediyor. Projelerin farklı süreleri oluyor ve farklı ölçülerde üç yetenek havuzunun her birinden yararlanıyor. 

Proje ekip modeli, hem çevik hem de disiplinli. Merkezdeki yönetimin, yerel ekiplerin stratejiyi anladığından ve projeyi uygulamak için işbirliği edeceğinden şüphe etmediği bir kültür gerektiriyor. Bu model, organizasyondaki herkes, marka amacından ilham alıyorsa ve hedefler konusunda net ise iyi işliyor. Google, Nike, Red Bull ve Amazon, hepsi bu felsefeyi kucaklıyor. Amazon’un Jeff Bezos’u bir hissedar toplantısında şu sözleri sarf ettiğinde, değerler sistemini ifade etmişti: “Vizyonumuz konusunda inatçıyız. Detaylar konusunda esneğiz.”

Yetkinlikleri inşa etmek. Görüldüğü gibi en etkili pazarlamacılar, bağlantılar kurarak, ilham vererek, odaklayarak ve çeviklik için organize ederek yol gösteriyor. Ama yetenekler sürekli inşa edilmediği takdirde, bu faaliyetlerin hiçbiri tamamen başarılamaz veya sürdürülemez. Araştırmamıza göre hem miktar hem de kalite açısından yüksek ve düşük performans gösteren şirketler arasında çarpıcı eğitim farklılıkları bulunuyor. 

Pazarlama ekibindekilerin en azından asgari düzeyde, pazar araştırması, rekabet istihbaratı, medya planlaması ve benzeri geleneksel pazarlama ve iletişim birimlerinde uzmanlığı olması gerekiyor. Bununla beraber, bunlar gibi temel yetkinliklerin bile kimi zaman bulunmadığını gördük. Yeni çalışanları gemiye almak ve hedeflenen becerileri öğretmek için verilen kurslar, sadece giriş bedeli. Coca-Cola, Unilever ve Japon kozmetik şirketi Shiseido gibi en iyi pazarlama organizasyonları, tekil bir pazarlama dili ve pazarlama usulü yaratmak için şirket içerisinde özel pazarlama akademilerine yatırım yaptı. 

Şirketteki tecrübeli yöneticiler, tüketici alışkanlıkları, rekabet stratejisi ve perakende dinamikleri konusunda uzmanlık paylaşımı için bu programlardan faydalanabilir. Virgin, Starbucks ve diğer şirketler bu amaç uğruna yoğun “dalış” programları oluşturdular. Direktör seviyesindeki yöneticiler, portföy yönetimi ve ortaklık kurma gibi stratejik açılara odaklanan ileri düzey kurslardan faydalanabiliyor. Tecrübeli yöneticilerin dijital ve sosyal medya bilgisi, genç çalışanlarınkinden daha az olduğundan, bu alandaki eğitimlerden fayda sağladıklarını gördük. Bu programlara kıymet veren aralarında Unilever ve Diageo’nun da yer aldığı şirketler, üst düzey liderlerini eğitim için Facebook’a getirdiler. Google, MSN ve AOL’deki ortaklarımızla benzer programlar geliştirmek için işbirliği yaptık. Bunlar arasında “ters mentorluk” da bulunuyor. Böylece üst düzey yöneticiler daha genç çalışanlarla eşleşiyor. Sürekli, hedefli eğitimlerden CMO’lar bile fayda sağlayabiliyor. Örneğin Visa’nın Antonio Lucio’su sosyal medyayı kendisine öğretmesi ve ilerlemesini izlemesi için bir dijital uzman tuttu.

Öte yandan düşük performans gösteren pazarlamacılar, eğitime fazla yatırım yapmıyor. Çalışanları bir yıl içerisinde ortalama yarım günden biraz daha fazla eğitim alırken, yüksek performans gösterenler çalışanlarını yaklaşık iki tam gün boyunca dışarından uzmanlar tarafından özel olarak hazırlanmış, uygulamalı eğitimden geçiriyorlar.

PAZARLAMA2020 araştırması ilk bakışta tahmin edebileceğiniz sonuçları ortaya çıkarıyor: Pazarlamacılar, müşteri içgörülerinden faydalanmalı, markalarını bir marka amacıyla aşılamalı ve zengin bir müşteri deneyimi yaşatmalı. Burada detaylandırıldığı gibi bir araya getirmeli, ilham vermeli, odaklamalı, organize ve inşa etmeli. Hem bir uyarı hem de bir aksiyon çağrısı teşkil edecek çarpıcı bir bulgu, çoğu organizasyonun tüm bu parçaları bir araya getiremediğini gösteriyor. Verilerimiz, yüksek performans gösteren organizasyonların sadece yarısının bu yetkinliklerden bazılarında başarılı olduklarını gösteriyor. Ama bu durum heves kırmamalı: Aksine, burada hangi alanlarda çalışma yapılması gerektiğine ışık tutuluyor. Pazarlama gelecekte mesajlarını nasıl iletirse iletsin, pazarlamacıların doyurması gereken temel insan motivasyonları değişmeyecektir. Şimdiki zor olan, bu ihtiyaçlara gerçekten hitap edebilen organizasyonlar yaratmak.

Kaynak: http://bit.ly/1XmPenD